На прошедшей в начале марта конференции «Корпоративные ИТ стратегии в России» в числе прочих обсуждался вопрос целесообразности и эффективности передачи части или всего комплекса мероприятий по поддержке программной и аппаратной частей ИТ инфраструктуры сторонним организациям. Для обсуждения этого вопроса была выделена отдельная тематическая секция «Инсорсинг или аутсорсинг – почему, когда и что?» Во время выступлений докладчиков и последующего открытого обсуждения были высказаны доводы как в пользу аутсорсинга, так и против него.

Доводы "За"

Если обобщить прозвучавшие мнения о положительных сторонах аутсорсинга, позицию его сторонников можно изложить следующим образом. Передача функций поддержки информационной системы внешнему исполнителю избавляет компанию от расходов на содержание штата ИТ-специалистов. В идеале, настроенная вычислительная техника, периферийное оборудование и программное обеспечение требуют лишь периодического обслуживания, соответственно постоянное содержание штатных специалистов при их слабой загрузке может рассматриваться на уровне компании, как неоправданные расходы. В то же время, в масштабе крупных холдингов, их сокращение может составить существенную экономию. Если стоимость услуг аутсорсинга не превышает величины указанной экономии, есть все причины к нему прибегнуть.

ИТ-аутсорсинг позволяет высвободить управленческие ресурсы для решения профильных для компании задач. Для любой компании, не специализирующейся на информационных технологиях, настройка и поддержка вычислительной и оргтехники, разработка, настройка и внедрение информационных систем являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают ей конкурентных преимуществ на рынке, однако отнимают энергию и время менеджеров. Логично передать указанные функции специализированным компаниям, а собственных управленцев задействовать на действительно важных для предприятия направлениях. Таким образом, каждый будет заниматься тем, что у него лучше всего получается.

Вывод ИТ-подразделения холдинга в отдельное юридическое лицо позволяет восстановить принцип единоначалия, нарушаемый тем фактом, что ИТ-службы отдельных компаний подчиняются их генеральным директорам, а не ИТ-директору холдинга. Наличие «двух господ» при традиционном подходе к организации ИТ-служб резко снижает эффективность управления ими вследствие конфликта интересов генеральных директоров вовлеченных компаний и ИТ-директора холдинга. По словам выступавших, нередко для реализации принятых на уровне холдинга решений, связанных с аппаратным или программным обеспечением, ИТ-директору группы компаний приходится «пробивать» до четырех уровней управления, чтобы преодолеть сопротивление менеджмента «на местах». В этом контексте перемещение персонала всех входящих в холдинг компаний в отдельное юридическое лицо, управляемое ИТ-директором холдинга, позволяет решить проблему и в значительной мере повысить эффективность работы ИТ-службы, превращенной в партнера по аутсорсингу.

Передача решения ИТ-задач на аутсорсинг избавляет компанию от необходимости расчета затрат на разработку и внедрение программных решений и ведения достаточно непростого учета нематериальных активов. Сегодня многие эксперты признают, что учет программных средств, приобретаемых компанией, исчисление соответствующих налоговых сумм, амортизационных отчислений и т.п. является нетривиальной задачей, так как современное российское законодательство достаточно слабо охватывает объекты интеллектуальной собственности, а методология учета таких комплексных объектов, как, например, интернет-портал, вообще отсутствует. Передавая разработку и настройку программного обеспечения и поддержку интернет-порталов на субподряд, компании одновременно избавляются и от сложностей, связанных с учетом в этой сфере. В результате в документах компании будет значиться лишь сумма, соответствующая оплате услуг партнера по аутсорсингу. Все вопросы бухгалтерского и налогового учета, связанного с программным обеспечением, решаются партнером самостоятельно.

Аутсорсинг услуг печати позволяет компаниям экономить на приобретении качественной печатной техники и расходных материалов к ней, а также на обслуживании этой техники. В данном варианте компания-аутсорсер предоставляет заказчику готовое решение, обеспечивающее печать всех необходимых документов и других материалов (возможно, полиграфических), установив плату за оказываемую услугу. Для компании-пользователя это очень удобно, так как избавляет ее от крупных первоначальных вложений в оргтехнику, от периодических затрат на ее ремонт и наладку. Снижаются также риски компании понести убытки из-за невозможности в нужное время распечатать нужный документ.

Передача внешней фирме информационной системы в целом позволяет компании избавиться от затрат на программное и аппаратное обеспечение, на соответствующие обновления, ремонты и обслуживание. В последнее время речь начинает идти уже не только об аутсорсинге работ по наладке и настройке, обслуживанию и сопровождению информационной инфраструктуры, но и о передаче сторонним организациям всего комплекса мероприятий по созданию и поддержке корпоративной информационной системы. В последнем случае компания даже не приобретает в собственность аппаратное обеспечение – все предоставляется партнером по аутсорсингу. Такой комплексный аутсорсинг перекладывает на плечи партнера все заботы о поддержании инфраструктуры в рабочем состоянии, периодическом обновлении вычислительной техники и программного обеспечения, оргтехники и расходных материалов.

Доводы "Против"

Противоположные мнения были высказаны не столько против аутсорсинга как такового, сколько за осторожность при его применении. Из-за неразвитости отечественного рынка аутсорсинга и отсутствия в его рамках устоявшихся обычаев делового оборота информация о провайдерах практически недоступна. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях компании крайне сложно, во-первых, выбрать из нескольких провайдеров одного, лучшего с ее точки зрения и, во-вторых, заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретным провайдером аутсорсинговых услуг соответствует требованиям компании. Таким образом, компания, фактически, вынуждена «покупать кота в мешке», заключая соглашение без подробной информации об истории деятельности провайдера, его достоинствах и недостатках, мнениях предыдущих заказчиков.

Передавая часть функций своего ИТ-подразделения на аутсорсинг, компания при этом не может контролировать процесс формирования команды специалистов партнера по аутсорсингу и навязывать ему свои корпоративные нормы и правила. Поскольку речь идет о критичной для деятельности компании инфраструктуре, отсутствие возможности влиять на подбор персонала и на нормы, которыми он будет руководствоваться, создает для компании дополнительный риск. В первую очередь он связан с опасностью найма и/или включения в рабочую группу сотрудников с недостаточным уровнем квалификации, во вторую – с несогласованностью действий сотрудников компании и сотрудников аутсорсинговой фирмы, вызванная различиями в корпоративных стандартах, которыми они руководствуются.

Заключая контракт на аутсорсинговое обслуживание, компания теряет возможность контроля качества и сроков выполнения передаваемых внешней фирме ИТ-функций. В настоящее время деятельность аутсорсинговых компаний совершенно непрозрачна и точек контроля их деятельности просто не существует. Таким образом, качество и сроки выполнения ими своих обязательств по контракту можно проконтролировать лишь post factum, что практически не позволяет компании осуществлять оперативное планирование, так как о степени и качестве выполнения переданных на аутсорсинг функций до конца отчетного периода можно лишь строить предположения. Это же относится и к календарному планированию комплексов работ, часть из которых передана на аутсорсинг. Определить соответствующие ресурсы времени не представляется возможным.

Для крупных компаний, как правило, содержание собственных специалистов обходится дешевле привлечения аутсорсеров. Этот факт подтвердили и сторонники аутсорсинга. В частности, в компании "Комплексные энергетические системы" вывод ИТ-подразделения в отдельное юридическое лицо привел к пятипроцентному росту затрат холдинга на информационные технологии. В то же время было отмечено, что для этого решения был целый ряд причин, не только экономического характера. Кроме того, руководству аутсорсинговой фирмы (входящей в холдинг) была поставлена задача снизить уровень ИТ-затрат на 15%.

Сотрудники партнера по аутсорсингу, работающие в компании в соответствии с контрактом, подчиняются своему непосредственному начальству, а не руководству компании-заказчика аутсорсинговых услуг. Это может создавать трудности при необходимости проведения каких-либо оперативных действий, например, восстановления работы информационной системы после сбоя. В этом случае компания-заказчик обладает информацией об оптимальной для себя последовательности восстановления функций информационной системы, а сотрудники аутсорсинговой фирмы действуют только по указаниям их собственного руководства. Поэтому наличие в компании сотрудников, выполняющих функции персонала, но подчиняющихся менеджменту внешней фирмы, создает дополнительные риски. Реализация этих рисков может обернуться для компании существенными потерями, возникшими в результате несогласованности действий персонала компании и ее партнера по аутсорсингу.

Допуск к бизнес-процессам компании третьих лиц создает существенные риски информационной безопасности. Эти риски связаны как с возможностью потери информации, так и с возможностью ее разглашения по вине сотрудников провайдера услуг аутсорисинга. Это очень важный фактор, так как даже подписание специального соглашения об ответственности партнера по аутсорсингу за нарушение целостности или конфиденциальности информации компании не является гарантией того, что этого не случится. Как правило, следующие за этим судебные разбирательства, и даже их успешное завершение, не могут компенсировать потери компании. Поэтому сегодня отечественные фирмы крайне настороженно относятся к возможности обработки своей внутренней информации третьими лицами.

Высказывалось также мнение, что привлечение услуг аутсорсинга означает признание компанией своей неспособности сделать это своими силами. Подобная трактовка может существенно подорвать лояльность сотрудников ИТ-службы компании, так как у них могут возникнуть опасения, что с развитием деловых отношений между компанией и провайдером их просто уволят. Это может касаться не только рядовых сотрудников, но и директора компании по ИТ. Несмотря на некоторую необычность подобной точки зрения, она имеет под собой основания и, при определенных условиях, вполне может оказаться преобладающей среди ИТ-персонала компании. Подобное отношение в свое время вызывал, например, внешний аудит информационной безопасности. В таких случаях необходимо правильное стимулирование персонала и соответствующая разъяснительная работа.

Аутсорсинг выгоден для СМБ

Если вернуться к экономической стороне аутсорсинга, то следует отметить, что основная часть дискуссии была посвящена проблемам крупного бизнеса. Поскольку, как уже было указано выше, прямой экономический эффект от передачи функций ИТ-службы на аутсорсинг несущественен или отсутствует вовсе, крупные компании, принимая подобные решения, исходят из каких-то иных соображений организационного или политического характера, а, может быть, и ради поднятия престижа.

В то же время, если ставить вопрос о целесообразности ИТ-аутсорсинга в России вообще, то следует вспомнить о существовании сектора СМБ. Для средних и мелких компаний поддержка собственной информационной инфраструктуры и ИТ-подразделения ведет к существенным расходам, и ИТ-аутсорсинг является для них привлекательным выбором. Это подтверждается растущей популярностью решений, основанных на принципах “Software as a Service” и “On-demand computing” в секторе СМБ за рубежом.

Чтобы стоимость услуг аутсорсинга была ниже затрат на решение соответствующих задач собственными силами компании-заказчика, провайдеру услуг необходимо их оказывать достаточно большому числу клиентов. Тогда «заработает» эффект масштаба, и загрузка оборудования и персонала приблизится к оптимальной. В таких условиях заработная плата сотрудников провайдера будет компенсироваться не одним заказчиком, а несколькими, что, естественно, приведет к снижению стоимости аутсорсинговых услуг для каждого отдельного клиента. Это особенно актуально для среднего и малого бизнеса, хотя должно быть справедливо и для крупных компаний.

Резюмируя, можно отметить, что в ходе обсуждения участники конференции пришли к общему мнению, что аутсорсинг российским компаниям нужен. В то же время, рассматривая возможность частичной или полной передачи функций ИТ-поразделения внешней фирме, компании должны учитывать все перечисленные недостатки модели аутсорсинга и нынешних условий ее реализации в России.

В любом случае, передаче должны подлежать лишь те ИТ-функции, которые не создают конкурентного преимущества компании на рынке. Вторые целесообразнее всего оставить у себя и развивать собственными силами, так как никакой провайдер услуг аутсорсинга не будет так заинтересован в усилении конкурентных преимуществ компании, как сама эта компания.

Сейчас экономические преимущества аутсорсинга сильнее проявляются для представителей СМБ, но в этом секторе пока отсутствует предложение соответствующих услуг. Крупный бизнес чаще прибегает к аутсорсингу, но для него экономические выгоды этой модели не так велики.

Российскому рынку аутсорсинга необходимо развиваться, на нем должна появиться конкуренция, стандарты качества, доступная информация об участниках, крупные провайдеры. В этом случае ИТ-аутсорсинг будет востребован и из объекта дискуссий превратится в инструмент оптимизации бизнес-процессов отечественных компаний.